« Libérer l’énergie altruiste au sein de l’organisation »

Libérer l’énergie altruiste au sein de l’organisation, c’est quoi?

Introduction : du soi au « nous ».

Dans les organisations contemporaines, la quête du sens personnel ne suffit pas : il importe de transformer l’énergie individuelle vers le bien collectif. Ce chapitre examine comment l’altruisme organisé peut devenir un levier puissant pour l’entreprise. En d’autres termes, comment passer du développement de soi à la dynamique collective vivifiée.

• En France, selon l’enquête Baromètre de la Qualité de Vie au Travail(2024), près de 45 % des salariés se disent motivés par le sens de leur impact sur les autres (clients, collègues, société).
• De nombreuses études en psychologie positive montrent que l’engagement prosocial (aider, partager, coopérer) augmente non seulement le bien‑être individuel, mais aussi la performance collective.
• Pour une organisation soucieuse d’« entreprendre humain », il ne suffit pas de soigner l’intime psychologique : il faut créer les canaux permettant à cette énergie de se tourner vers l’autre, vers la mission, vers la communauté.

« L’énergie altruiste, quand elle est soutenue par la structure, devient une force de transformation collective »

1. Le ressort psychologique de l’altruisme.

Dans cette section, je décris les fondements psychologiques de l’altruisme, en combinant neurosciences, psychologie sociale et pratiques de terrain :

• La neurobiologie de la coopération: les recherches en neurosciences montrent que les circuits neuronaux de l’empathie et de l’entraide activent des zones de récompense, libérant des neurotransmetteurs liés au bien‑être.
• L’effet boomerang psychologique: ceux qui aident les autres renforcent leur sentiment de compétence, de valeur personnelle et d’appartenance.
• Le principe d’investissement social: plus un collaborateur se mobilise pour les autres dans l’entreprise (mentorât, entraide, initiatives solidaires), plus il construit de la réserve psychologique collective, qu’il peut puiser dans les moments de tension.
• Comment ce ressort est souvent entravé : culture du repli, peur du jugement, surcharge de travail, absence de reconnaissance structurelle.

Exercice pratique (à proposer aux participants)

Inviter chaque collaborateur à identifier une action altruiste possible — même minime — pour ses collègues, son service ou ses usagers. Puis demander de formuler, dans un cadre protégé, ce qui freine ce geste, et ce qui pourrait le soutenir (temps, ressource, reconnaissance).
Ensuite, recueillir les initiatives retenues et envisager leur mise en œuvre collective, en intégrant dans les processus RH (compte rendu d’initiatives, valorisation, portage managérial).

2. Les leviers organisationnels pour catalyser l’altruisme.

Ici, j’expose une méthodologie pratique pour structurer cette énergie au niveau collectif.

a) Intégrer l’altruisme dans la gouvernance.

• Prévoir dans les indicateurs RH des objectifs de contribution(mentorat, entraide, volontariat), non comme une charge supplémentaire, mais comme un levier stratégique.
• Créer un budget temps solidaire: certaines heures par semaine allouées à des projets collaboratifs ou solidaires.
• Mettre en place un « conseil de l’altruisme »(ou comité de coopération) qui reçoit les idées, les pilote, les expérimente.

 b) Créer des rituels d’interconnaissance.

• Sessions de « retours croisés de gratitude » : chaque membre exprime ce qu’il a apprécié dans l’aide reçue d’un pair.
• Cercles de partage entre équipes, sur la thématique « Comment ai-je contribué aujourd’hui à l’autre ? »
• Moments de « micro‑solidarité » au quotidien (15 minutes d’échanges, aide ponctuelle, tutorat flash).

   c) Valoriser et reconnaître les initiatives altruistes.

• Ne pas limiter la reconnaissance aux résultats, mais valoriser les intentions altruistes, les gestes même modestes.
• Intégrer ces actions dans l’évaluation de performance ou le feedback managérial — et non pas les laisser hors champ.
• Mettre en lumière les « histoires d’entraide » dans la communication interne (newsletter, intranet, bulletin d’équipe).

    d) Veiller à l’équilibre et à l’inclusion.

• Prévenir le risque d’épuisement altruiste: soutenir ceux qui donnent beaucoup, en veillant à ce que l’altruisme soit choisi, non imposé.
• Garantir l’accès à ces canaux à tous les collaborateurs — indépendamment du niveau hiérarchique — pour éviter les effets de segmentation ou de cloisonnement.
• Mettre un cadre éthique : l’altruisme n’est pas du bénévolat déguisé, mais un acte conscient et soutenable.

3. Cas concret : comment une PME française a (re)créé l’altruisme structuré.

Dans une PME de 120 personnes, secteur de la santé numérique, basée en Île-de-France, malgré une croissance forte, on observe des silos, peu de coopération, et des conflits latents entre services (technique / opérationnel / relation client). Le turnover, surtout dans les équipes support, commençait à monter.

 Ces cinq paramètres peuvent être mis en place :

1. Diagnostic via entretiens et questionnaires : beaucoup de collaborateurs mentionnaient qu’ils souhaitaient « aider », mais pensaient que ce n’était pas leur rôle ou « pas le temps ».
2. Lancement d’un « Office de la Coopération », piloté par un comité mixte (cadres + collaborateurs), chargé de recueillir les petites et grandes idées d’entraide.
3. Instauration d’un « crédit temps solidaire » : chaque collaborateur se voyait attribuer ½ journée par mois pour participer à un projet interne (tutorat, amélioration de processus, partage de compétences).
4. Rituels : à chaque fin de semaine, dans chaque équipe, un mini-tour où chacun peut dire une aide qu’il a reçue ou offerte.
5. Reconnaissance : création d’un « badge de la coopération » (virtuel) et d’un moment annuel de valorisation des initiatives altruistes.

Après 18 mois, les résultats suivants peuvent être observables :

• La proportion de collaborateurs signalant « forte coopération inter‑équipes » est passée de 28 % à 67 %.
• Le turnover dans les équipes support a diminué de 22 %.
• De nouvelles idées d’amélioration de processus sont remontées spontanément, certaines ayant généré des gains financiers (optimisation interne) ou d’efficacité.
• Le climat interne a été évalué positivement dans les enquêtes de satisfaction : le sentiment d’appartenance s’est renforcé.

Ce cas montre que l’altruisme ne s’oppose pas à l’efficacité — bien au contraire : il l’enrichit et la pérennise.

4. Transition vers l’énergie systémique.

• L’altruisme structuré agit comme pivot: il relie le « moi » au « nous ».
• Il prépare le terrain pour des concepts comme l’intelligence collective, les organisations apprenantes, le leadership partagé, etc.
• En multipliant les actes de coopération, l’organisation tisse un réseau invisible mais puissant de confiance, de résilience collective, et de soutien mutuel.

« Quand l’énergie individuelle irrigue le collectif, l’organisation devient vivante »

Vers une entreprise régénérative.

Dans cet article, nous avons exploré comment catalyser le potentiel altruiste des collaborateurs pour nourrir la performance collective. En structurant l’entraide, en reconnaissant les gestes, en donnant des espaces de contribution, l’organisation devient un lieu où le capital psychologique des individus se diffuse pour irriguer le tissu social.

Cet article appelle à une action consciente : il ne suffit pas de croire à l’altruisme, il faut le structurer, le valoriser, l’orienter.

Joéline Andriana, Docteur en Psychologie. https://joelineandriana.com.

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