Je suis ravie de vous présenter deux personnalités importantes du monde de la joaillerie-horlogerie. Je remercie Sandrine Marcot et Éric Cheminade pour ces échanges passionnants sur la thématique intitulée les nouvelles compétences du leadership pour maximiser la performance économique de l’entreprise.
La bijouterie française, entre tradition et mutation, explore une voie inattendue : celle de l’intelligence émotionnelle. À l’heure où le commerce physique affronte la digitalisation, l’Union de la Bijouterie Horlogerie (UBH) impulse un modèle de leadership fondé sur l’empathie, la résilience et l’engagement collectif. Entre la stratégie visionnaire de sa présidente déléguée Sandrine Marcot et la bienveillance incarnée du président Éric Cheminade, se dessine un secteur qui, sans renier l’or, mise désormais sur la valeur humaine.
Introduction — Un secteur sous tension, mais riche d’âme.
Longtemps considérée comme l’un des bastions du commerce traditionnel, la bijouterie-horlogerie française connaît aujourd’hui une profonde recomposition. La montée du cours de l’or, la digitalisation accélérée des points de vente, les nouvelles exigences de transparence et les changements de comportements d’achat bouleversent un écosystème historiquement ancré dans la proximité, le geste artisanal et la confiance personnelle.
Dans ce contexte mouvant, l’Union de la Bijouterie Horlogerie (UBH), syndicat professionnel majeur du secteur, s’impose comme un acteur pivot. Sa mission : défendre les intérêts des bijoutiers-horlogers indépendants, anticiper les évolutions réglementaires, accompagner la mutation digitale et préserver la pérennité d’un métier d’art.
À sa tête, deux personnalités complémentaires incarnent cette transition : Sandrine Marcot, présidente déléguée et stratège du changement, et Éric Cheminade, président et entrepreneur ancré dans le quotidien du commerce associé. Ensemble, ils tissent les fils d’un leadership à la fois pragmatique et profondément humain, convaincus que la performance ne peut plus se concevoir sans émotion, écoute et bienveillance.
L’approche de l’Union de la Bijouterie Horlogerie (UBH), sous l’impulsion de Sandrine Marcot et Éric Cheminade, est un formidable exemple de la manière dont l’intelligence émotionnelle et la bienveillance ne sont pas de simples « soft skills » , mais les véritables ressources infinies d’une performance durable.
La bijouterie à l’épreuve de la transformation : digitalisation, réglementation et nouvelles attentes.
« Nous sommes au cœur de la transformation d’un écosystème complet », résume Sandrine Marcot. À la tête de l’UBH depuis plus de dix ans, elle observe une métamorphose accélérée : « Entre l’intelligence artificielle, la digitalisation et les nouveaux modes de consommation, il a fallu repenser entièrement notre rapport au client et à la valeur. La bijouterie est un métier traditionnel, mais elle doit évoluer — et beaucoup plus vite qu’elle ne le fait. »
Cette évolution s’est imposée de manière brutale pendant la crise du Covid-19. Privés de clients et de flux physiques, de nombreux bijoutiers ont pris conscience de leur dépendance à la vitrine et du retard accumulé dans le digital. « Je le prêchais depuis des années », confie Sandrine Marcot, « mais la crise a servi d’électrochoc salutaire. Beaucoup ont compris qu’Internet n’était pas un concurrent, mais un outil supplémentaire pour vendre mieux et plus.»
Pour autant, cette transition ne se fait pas sans heurts. Le secteur reste fortement encadré — « sous le joug de la réglementation », précise-t-elle. Les obligations liées aux métaux précieux, à la loi anti-blanchiment ou encore à la traçabilité complexifient la vie des artisans. « En France, on parle souvent de simplification, mais c’est un mot que nos politiques n’ont jamais su traduire. Nous passons notre temps à jongler avec des règles de plus en plus lourdes. »
À ces contraintes s’ajoute une pression économique inédite : la flambée du cours de l’or.
« Certains réfléchissent à changer de matériaux, à travailler l’acier, le titane ou même le platine, aujourd’hui moins cher que l’or », note-t-elle. « Cela illustre bien la résilience du secteur : il s’adapte, encore et toujours. »
Le bijou comme émotion : la valeur de l’intelligence émotionnelle.
Si la bijouterie a un cœur, c’est bien celui de l’émotion. « L’émotion, on la crée chez nous », affirme Éric Cheminade, horloger-bijoutier de métier et président de l’UBH. Pour lui, chaque bijou raconte une histoire, chaque client apporte un morceau de vie. « Un client peut venir avec une bague qui appartenait à un proche disparu. On transforme, on répare, on redonne du sens. C’est une émotion partagée, mais il faut savoir la doser. »
Dans son expérience, l’intelligence émotionnelle n’est pas un concept abstrait : c’est un outil de vente, mais aussi de management. « Un bon vendeur sait mesurer son empathie. Trop d’émotion peut faire pleurer un client et rompre le lien au lieu de le renforcer. La bienveillance doit rester juste, sincère et maîtrisée. »
Sandrine Marcot, de son côté, élargit la perspective : « L’intelligence émotionnelle est essentielle dans le business. C’est un levier de performance autant que de cohésion. On obtient de meilleurs résultats en comprenant les émotions de ses collaborateurs et de ses clients. Mais attention : en France, ce n’est pas encore pleinement intégré. Certains perçoivent l’empathie comme un signe de faiblesse. »
Ce regard croisé résume bien la complexité du leadership moderne. D’un côté, la rationalité économique ; de l’autre, la sensibilité humaine. La force de l’UBH est d’avoir su concilier les deux, en plaçant la dimension émotionnelle au cœur de la performance.
L’article démontre avec clarté que l’entreprise moderne est confrontée à des chocs systémiques : digitalisation accélérée, flambée des matières premières, et lourdeurs réglementaires. Dans ce contexte de pression constante, les métaux précieux peuvent manquer, mais le potentiel humain est, lui, un gisement qui ne s’épuise jamais.
En tant que conférencière spécialisée dans les thématiques de la bienveillance et de la résilience psychologique, je constate que les piliers du succès de l’UBH—empathie, résilience, et engagement collectif —reposent sur une compréhension profonde de la psychologie des organisations.
Résilience : un art du rebond collectif.
La résilience n’est pas qu’un mot-clé managérial. Dans le commerce de proximité, elle est une nécessité quotidienne. Éric Cheminade en a fait l’expérience : « Depuis le début de l’année, mon entreprise traverse une zone de turbulence. J’ai dû annoncer la fermeture d’un point de vente non rentable. »
Un moment difficile, qui aurait pu fragiliser ses équipes. Il choisit au contraire la pédagogie et la transparence : « Je réunis toujours mes responsables, je leur explique les décisions, le pourquoi et le comment. C’est dans l’échange qu’on apaise les angoisses. »
Cette approche humaine se traduit par une attention fine au bien-être individuel. Il raconte, avec simplicité, comment il a permis à une collaboratrice jeune maman d’aménager son emploi du temps : « Je lui ai dit d’amener son bébé le vendredi après-midi. On a installé un petit lit à l’arrière du magasin. Le bébé est devenu la mascotte. Toute l’équipe a adoré. »
Loin d’être anecdotique, cet épisode illustre une conviction : la performance économique passe par la sérénité des équipes. « Si elles ne sont pas bien, elles ne feront pas bien leur job. Et si elles ne font pas bien leur job, l’entreprise ne marche pas. »
Sandrine Marcot, sur un plan plus global, voit dans la résilience une qualité stratégique :
« Nos adhérents comptent sur nous pour être un tampon entre une réalité politique souvent déconnectée et leur activité économique. La résilience, c’est aussi la capacité à absorber les chocs institutionnels. »
Elle évoque la volatilité des interlocuteurs publics, les changements de réglementation, les fluctuations du marché : « Chaque semaine, il faut recréer du lien, réexpliquer, reconstruire. »
Ainsi, la résilience du bijoutier indépendant rejoint celle de l’organisation syndicale : l’une est émotionnelle, l’autre systémique. Ensemble, elles composent une culture du rebond profondément française.
Leadership bienveillant : une performance durable.
Au-delà des crises, un mot revient dans les deux discours : l’engagement.
Pour Sandrine Marcot, « le niveau d’engagement des collaborateurs est le principal indicateur non financier de performance. » À l’inverse, précise-t-elle, « un collaborateur désengagé coûte très cher ».
Chez Éric Cheminade, cette conviction prend corps au quotidien : « Je valorise toujours mes équipes. Certaines sont là depuis quinze ans. Il faut leur dire quand les choses sont bien faites.»
Il se souvient d’un échange marquant avec son père, lui aussi entrepreneur : « Il me disait que j’étais trop tendre avec mes salariés. Moi, je crois que c’est cette tendresse-là qui m’a permis de les garder. »
Une approche fondée sur la réciprocité : « Quand il y a un coup dur, elles sont toujours là. C’est gagnant-gagnant. »
Pour renforcer cet engagement, Éric Cheminade innove. Il a mis en place Reduxbox, une application offrant les mêmes avantages qu’un comité d’entreprise : bons d’achat, loisirs, primes non imposées. « Je veux que mes salariés trouvent un vrai avantage à travailler chez nous. »
Côté client, il s’engage aussi dans une démarche responsable : « J’ai remplacé mes écrins en plastique par des écrins en papier ensemencé. Quand on les plante, ils donnent des fleurs. C’est symbolique, mais ça plaît. »
De son côté, Sandrine Marcot salue ces initiatives comme des modèles de leadership inspirant : « C’est exactement ce que j’appelle une intelligence managériale concrète — pragmatique, humaine, et qui produit des effets mesurables. »
La reconnaissance, ce besoin vital souvent oublié.
Le dialogue entre les deux dirigeants révèle un point commun : la reconnaissance comme fondement du bien-être au travail.
Sandrine Marcot le rappelle avec gravité : « Il ne faut pas négliger le besoin de reconnaissance. Quand il est trop exacerbé ou absent, il devient problématique. »
Elle en parle d’expérience : dans un poste précédent, la pression des chiffres l’a menée à l’hôpital. « Trois jours sous perfusion. Ce jour-là, j’ai compris que je ne pouvais plus continuer ainsi. »
Cette lucidité nourrit sa philosophie actuelle : un dirigeant doit être capable d’écouter les signaux faibles, chez lui comme chez les autres. « Les gens ont du mal à dire stop, même quand leur corps leur crie d’arrêter. Le travail structure tellement la vie qu’ils s’y enferment. »
L’enjeu est donc de recréer un rapport sain à la performance, où le chiffre ne prime pas sur la personne.
Éric Cheminade partage cette sensibilité. Pour lui, un bon management repose sur la compréhension des émotions : « Je veux que mes vendeurs fassent rêver les clients. Qu’ils fassent de chaque journée une pièce de théâtre, un moment de joie. »
Il raconte un souvenir précis : un vendeur rencontré à la Samaritaine. « Il m’a embarqué. Ce n’était pas la chaussure que je regardais, c’était la passion de l’artisan. »
Ce type de moment, dit-il, « c’est ce que j’aimerais voir dans mes boutiques ».
L’émotion, la reconnaissance et la joie ne sont pas des ornements du travail : elles en sont la matière précieuse. Dans mes conférences, j’insiste sur le fait que la reconnaissance n’est pas uniquement financière (bien que les initiatives comme Reduxbox soient excellentes 20) : c’est un verbe au quotidien. Il faut savoir dire quand les choses sont bien faites 21 et créer un environnement où la vulnérabilité n’est pas stigmatisée. C’est l’écoute des « signaux faibles » chez soi et chez les autres qui permet de recréer un rapport sain à la performance.
L’intelligence émotionnelle : un avantage concurrentiel.
Peut-on mesurer l’impact économique de l’intelligence émotionnelle ? Pas facilement, répondent les deux dirigeants. Mais les indices existent.
Sandrine Marcot cite « le taux d’arrêts de travail » comme un indicateur indirect. « Dès qu’on observe une hausse des absences liées au mal-être, c’est un signal d’alarme. »
Éric Cheminade, lui, voit les résultats dans la fidélité des équipes et la satisfaction client :
« Quand une équipe est bien, tout se voit. Les ventes, la réputation, le bouche-à-oreille… tout s’aligne. »
Les chercheurs en management parlent aujourd’hui de ROI émotionnel : un retour sur investissement mesurable à travers la productivité, la rétention des talents et la qualité de la relation client.
L’UBH, par son approche combinée — entre vision institutionnelle et management de terrain —, en offre une illustration concrète.
Dans un monde où la bijouterie doit rivaliser avec l’achat en ligne, la différence ne réside plus seulement dans le produit, mais dans l’expérience humaine qu’offre la boutique.
Éric Cheminade en résume la philosophie : « Internet vend vite. Nous, nous vendons avec le cœur.»
Business case : Synalia, la force du collectif.
L’un des modèles les plus emblématiques de cette philosophie est le réseau Synalia, auquel appartient Éric Cheminade. Ce système de commerce associé réunit des bijoutiers indépendants partageant les mêmes valeurs et mutualisant leurs moyens.
« Je suis indépendant, mais pas isolé, » précise-t-il. « Synalia, c’est la force du groupe sans perdre son âme. »
Ce modèle favorise la diffusion d’initiatives communes : formations, partage de bonnes pratiques, négociations avec les fournisseurs, mais aussi démarches de RSE et d’innovation.
C’est dans ce cadre que Éric Cheminade a lancé plusieurs actions symboliques :
- Les écrins en papier ensemencé, biodégradables et fleuris, en remplacement des emballages plastiques importés.
- La mise en place d’un “mini-CE” digital (Reduxbox), offrant avantages et primes aux salariés.
- La politique de flexibilitépermettant aux équipes de concilier vie professionnelle et personnelle.
Ces mesures, bien que modestes, témoignent d’une volonté d’harmoniser performance, écologie et humanité. « L’or est précieux, mais les gens le sont davantage, » aime-t-il rappeler.
Pour Sandrine Marcot, ce type d’exemple incarne la nouvelle génération de dirigeants de la bijouterie : « Des chefs d’entreprise qui ne séparent plus rentabilité et humanité. »
Vers un nouveau paradigme : du management de l’or au management des valeurs.
La vision portée par l’UBH dépasse le cadre du secteur. Elle résonne comme un manifeste pour un leadership plus responsable.
Sandrine Marcot en dessine les contours : « Nous sommes à un moment charnière. Les entreprises qui réussiront demain seront celles qui auront su concilier transformation technologique et intelligence humaine. »
L’UBH travaille désormais sur plusieurs fronts :
- L’accompagnement à la digitalisationdes points de vente.
- La formation au management émotionneldes dirigeants de PME.
- La veille sur l’intelligence artificielleet ses impacts sur la relation client.
- L’exploration de nouveaux matériaux pour une bijouterie plus durable.
Ces axes traduisent une ambition claire : transformer la bijouterie française en un secteur à la fois innovant, responsable et émotionnellement intelligent.
Mes Outils de Conférencière pour l’UBH et ses Adhérents.
Pour amplifier la vision de l’UBH, j’ajouterais aux axes stratégiques déjà en place des modules de formation axés sur l’activation des ressources psychologiques infinies :
- Ateliers sur l’Écoute Active et l’Empathie Mesurée : Apprendre aux vendeurs à utiliser leur intelligence émotionnelle pour créer un « moment de joie » théâtral avec le client, en faisant de l’interaction un moment d’émerveillement et de connexion humaine, plus fort que l’achat en ligne.
- Formation en Management Bienveillant et Résilience : Aider les dirigeants à mettre en place des outils d’évaluation non-financiers du bien-être (au-delà du seul taux d’absentéisme) et à développer la flexibilité cognitive pour absorber les chocs réglementaires et économiques.
- Conférence « Le Travail Structurant, Le Sens Libérateur » : Aborder la question soulevée par Sandrine Marcot sur le fait que le travail « enferme ». L’objectif est de redonner du sens au quotidien pour que le bijoutier ne vende pas seulement un objet, mais un symbole, une émotion, un éclat de confiance, faisant de son métier un lieu d’épanouissement.
Le secteur de la bijouterie-horlogerie français est en train de prouver qu’un métier d’art, traditionnellement ancré dans la matière précieuse, peut devenir un modèle de transformation managériale en misant sur l’humain. Les valeurs de l’UBH sont le nouvel étalon de l’excellence économique : l’éclat de la confiance et de la bienveillance est, effectivement, plus précieux que l’or.
Conclusion — Le bijou de demain sera humain.
L’UBH incarne aujourd’hui bien plus qu’un syndicat professionnel : c’est un laboratoire du leadership de demain.
Sous l’impulsion de Sandrine Marcot et Éric Cheminade, le secteur de la bijouterie-horlogerie se dote d’un visage plus empathique, plus agile et plus cohérent avec les attentes sociétales contemporaines.
Leur binôme illustre deux versants d’un même métal précieux :
- L’un, institutionnel et prospectif, façonne la stratégie et dialogue avec le politique.
- L’autre, humain et enraciné, incarne le lien avec le terrain, les équipes et les clients.
À travers eux, la bijouterie française prouve qu’un métier d’art peut devenir un modèle de transformation managériale, sans renoncer à son âme.
Car, au fond, que vend un bijoutier ?
Pas seulement un objet, mais une émotion, un symbole, un éclat de confiance.
Et dans un monde où tout s’automatise, cet éclat-là est plus précieux que l’or.
Joéline Andriana, Docteur en Psychologie.
Le récit de Gaëtan est celui d’une « mort » symbolique en 2024, point culminant d’une chute amorcée par un environnement de travail toxique. En tant qu’ancien salarié, il a traversé ce qu’il décrit comme un processus d' »autodestruction » où, malgré des signaux d’alerte identifiés dès les entretiens d’embauche, il s’est retrouvé piégé dans une quête de performance effrénée.
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